Рекомендации по обмену знаниями

Плохо, если все идет под откос, когда кто-то в команде вдруг заболел и остался дома. Обмен знаниями, безусловно, решает проблему кратковременного или длительного отсутствия сотрудников, однако он важен не только поэтому.

В идеальном мире лучшие сотрудники остаются с вами навсегда. В реальном мире все немного иначе.

Одни сотрудники покидают команду, другие приходят им на смену, и это нормально. Но если за короткий период одновременно уйдут несколько человек и унесут с собой профессиональные знания, это может выбить из колеи. Только представьте, как их бывшие коллеги в недоумении переглядываются, надеясь, что среди них остался хоть кто-то, кто умеет вести проекты.

Поверьте, такое бывает. По некоторым сведениям, даже сотрудники NASA испытывают сложности, обдумывая проект о новой высадке человека на Луну. К настоящему моменту из 12 астронавтов, побывавших на Луне в 1969–1972 гг., осталось в живых всего несколько человек.

Это лишь один из многих примеров того, как важен обмен знаниями. Сделав процессы прозрачными, а специальные знания доступными для всех, вы предотвратите появление пробелов в навыках, если кто-то выпадет из обоймы — навсегда или всего на один день.

Не во всех коллективах принято соревноваться друг с другом. (Если командная работа уже заложена в принципы вашей организации, то вы — молодцы!)

В некоторых же коллективах сотрудники расценивают знания, как валюту. Они хотят знать больше всех или стать самыми незаменимыми и поэтому гребут информацию под себя, чем снижают шансы своей команды на успех.

Но если в команде свободно делятся полезным опытом и всегда дадут совет, эти препятствия уже не стоят на пути и вы можете создать культуру, главный акцент в которой сделан на сотрудничестве, а не соревновании.

Сотрудники, которые не делятся своими навыками и знаниями, дорого обходятся компании. Неэффективный обмен знаниями по некоторым оценкам приносит крупным компаниям убыток в 47 млн долларов ежегодно.

В основном это связано с потерями времени. Пробел в знаниях требует от команды больших затрат времени, чтобы отыскать ресурсы и информацию, необходимые для выполнения работы.

Что, если бы команда обладала хотя бы базовыми сведениями, которые входят в состав квартальной презентации для руководящей команды? Они сэкономили бы много времени (не говоря о деньгах) в процессе реализации проекта.

Теперь вы понимаете, как важен обмен знаниями. Закатаем рукава и возьмемся за дело!

Использование правильных инструментов позволяет сделать обмен знаниями частью корпоративной культуры. Например, в Atlassian очень много материалов создается в Confluence. Мы используем этот инструмент, чтобы делиться знаниями.

По умолчанию все страницы и блоги открыты, и Confluence выступает в роли централизованного репозитория знаний, накопленных в компании. Здесь любой сотрудник может найти ответ на интересующий его вопрос, получить представление о том, чем в текущий момент заняты коллеги, и узнать об особенностях различных проектов.

Кроме того, Confluence служит библиотекой знаний и полезным ресурсом для новых участников команды, поскольку они сразу могут ознакомиться со всей ценной информацией.

В качестве другого примера, помимо Confluence, посмотрите на австралийский банк Westpac, в котором выбрали несколько иной путь. Здесь создали собственную обучающую платформу. С ее помощью сотрудники учатся новым технологиям, которые банк внедрит в ближайшем будущем. На платформе не только проходят курсы и получают знания, но и делятся ими. Для этого пользователи создают обучающие материалы на основе своего профессионального опыта.

Технологии — это здорово, но одних технологий недостаточно для того, чтобы сформировать культуру обмена знаниями. Они дают удобные инструменты для совместной работы, но здесь нужны дополнительные усилия.

Один из значимых каналов для обмена знаниями — обычное человеческое общение. Вы можете узнать о новых инициативах другого отдела за чашкой кофе или в спонтанном разговоре, когда зайдете проведать коллег.

Когда менеджеры требуют только «‎работать» (читай: сидеть за столом и смотреть в монитор), они препятствуют обмену знаниями.

Дайте сотрудникам понять, что они могут встать из-за рабочего стола и побеседовать с коллегами. Необязательно постоянно быть занятым каким-либо конкретным делом. Так вы позволите информации течь свободно, а людям — формировать новые связи. Это важно, особенно если учесть, что 40 % сотрудников чувствуют себя одиноко на работе.

Все просто. Начните с того, чтобы сделать себе чашку кофе и побеседовать с коллегами в рабочее время. Подавайте пример и одобряйте такое поведение у других.

Допустим, обмен знаниями стоит в приоритете организации. Но как сделать его столь же важным для каждого сотрудника? Неужели вы ждете, что коллеги немедленно начнут вести себя по-другому, только потому что вы попросили их об этом? Нужен стимул.

Спросите себя: какое вознаграждение может подтолкнуть сотрудников к тому, чтобы начать открыто делиться знаниями? Подойдите к вопросу творчески. Можно поощрить коллег следующим образом.

• Публичное признание успехов на собрании.
• Подарки и призы.
• Небольшое финансовое вознаграждение.

Вы не только настроите сотрудников на нужный лад, но и поможете им избавиться от установки на соревнование друг с другом. Вы разрушите их представление о том, что накапливать знания и быть незаменимым выгодно, и подтвердите слова делом, наглядно показав, что обмен информацией — лучший способ отличиться.

Помните, что для того, чтобы сделать акцент на обмене знаниями, нужно изменить корпоративную культуру. Важно с самого начала задавать тон и подавать хороший пример новым сотрудникам.

Взгляните на процесс адаптации под этим углом. Какие еще возможности для обмена знаниями существуют, помимо руководств, контрактов и различных документов?

Включите в процесс адаптации, например, следующие элементы.

• Презентации других отделов. Благодаря им новички узнают о работе компании и познакомятся с людьми за пределами своей команды.
• Период, когда новый сотрудник повторяет действия за более опытным коллегой на аналогичной должности и учится тем профессиональным секретам, о которых не написано в обучающих материалах.
• Работа с наставником или напарником (необязательно из своего отдела), которому можно адресовать вопрос или проблему.

Наставничество может быть очень эффективным, даже если люди не работают вместе все время. По отчету Института человеческого капитала, 52 % опрошенных работают в компаниях, где реализована та или иная программа наставничества. 45 % из них считают программу достаточно (27 %) или крайне эффективной (18 %) для развития профессиональных навыков у новых сотрудников.

В конечном счете самый простой способ узнать о том, как подтолкнуть коллег к обмену знаниями, — спросить их прямо.

Это можно сделать различными способами: в ходе личной беседы, в общей или фокусной группе или посредством опроса. Задавайте следующие вопросы.

• Нравится ли вам делиться идеями с участниками команды?
• Что мешает вам делиться знаниями или идеями?
• Как можно сделать обмен знаниями более свободным?

Вы дадите коллегам возможность высказать свое мнение и соберете нужные сведения. Кроме того, проводя опросы, вы формируете культуру, в которой сотрудники ощущают себя нужными и знают, что их ценят и слышат.

Давайте представим, что вы применили на практике эти рекомендации по обмену знаниями и прозрачность стала обычной характеристикой их общения. Что же тогда произойдет, если одного из ваших сотрудников не будет на рабочем месте?

Скорее всего, другие участники вашей команды будут знать, где искать необходимую им информацию, и не раздумывая заполнят образовавшийся пробел.

Это звучит намного лучше, чем паника, которая возникает в самый решающий момент, когда все понимают, что либо им нужно заново изобрести колесо, либо дождаться возвращения коллеги, не так ли? Да, мы тоже так думаем.